چکیده
عملکرد برجسته هنگامی قابل دستیابی خواهد بود که افراد مناسب برای نقش های کلیدی انتخاب کنیم. بدین لحاظ انتخاب مدیران ارشد و اجرایی اگر صرفا" بر اساس تجربه و مهارتهای فنی صورت گیرد اغلب نتایج ضعیفی در پی خواهد داشت.
شایستگی ها در عملکرد کارکنان همانند DNA در انسان عمل می کنند. عناصر در برگیرنده شایستگیها کمتر قابل مشاهده هستند، اما تا حد زیادی " رفتار ظاهری " را کنترل و هدایت می کنند. سازمانهایی که از شایستگیها در انتخاب و توسعه افراد در نقشهای کلیدی استفاده می کنند آسیبهای بالقوه ناشی از به کارگیری نادرست را کاهش می دهند. لذا سازمانها می توانند با انتخاب افراد مناسب برای نقشهای کلیدی به عملکرد برجسته دست پیدا کنند. گزارش حاضر نتیجه کار تحقیقی شرکت مشاوره ای بین‌المللی "هی" (Hay group) است که به بررسی نقش شایستگی ها در شناسایی و انتخاب افراد دارای عملکرد برجسته پرداخته است. نتایج نشان می دهد استفاده از مکانیزم های تشخیص شایستگی ها به جای صرفا" معیارهای فنی و تخصصی از وزن و دقت بالاتری در انتخاب مدیران و رهبران سازمانی برخوردار بوده که این امر در سایر تحقیقات به شکل تلویحی یا صریح بیان شده است. این گزارش بخشی از اقدامات مدیریت اداری و آموزش شرکت ملی پالایش و پخش در تهیه و تدوین تحقیقات، پژوهشها و مطالعات تخصصی صورت گرفته در حوزه قابلیتها و شناسایی نیروهای مستعد و دارای عملکرد برجسته است.
مقدمه
همه ما تاکنون دیده ایم، دو فرد با انگیزه که دارای تحصیلات، تجربه و مهارت های مشابه هستند بر روی نقشهای جدید ارتقا پیدا می کنند و یکی از آنها به سرعت و با سهولت به سمت عملکرد بهتر و دستیابی به نتایج بالاتر حرکت می نماید لیکن دیگری تنها به سطح حداقلی از موفقیت دست پیدا کرده و سبب ناامیدی خودش و دیگران می گردد. همیشه از خودمان این سوال را می پرسیم که «چرا یکی از آنها موفقتر از دیگری بود؟»
این پرسش خوبی است زیرا چالشی است که امروزه سازمانها با آن درگیر هستند. اگر باهوش ترین و
با تجربه ترین افراد همیشه در محیط کاری موفق نیستند، پس صاحبان کسب و کار (مدیران) چگونه
می توانند کارکنان بالقوه ستاره خود را شناسایی کنند؟
شرکتها می توانند با کنار گذاشتن تستهای IQ یا دیگر مواردی که صرفا" سطح هوش را اندازه گیری
می کند، کار خود را شروع نمایند. دیوید مک کللند 1، روانشناس شهیر دانشگاه هاروارد این موضوع را در مقاله ای که در سال 1973 با عنوان "آزمودن شایستگی ها به جای سنجش هوش" منتشر نمود، تائید
می نماید.
مک کللند با مطالعات خود نشان داد که تستهای استعداد که به طور سنتی به وسیله روانشناسان برای
پیش بینی عملکرد استفاده می شدند در واقع عملکرد شغلی را پیش بینی نمی کردند. بعلاوه این تستها اغلب ریشه فرهنگی داشتند و بنابراین در همه جا قابل استفاده نبودند. وی همچنین دریافت که دیگر معیارهای سنجش سنتی مثل نتایج و منابع آزمون که در فرایند به کارگیری افراد مورد استفاده
قرار می گرفتند نیز در پیش بینی موفقیت شغلی، ضعیف عمل می کردند.
David McClelland (1
Competencies (2
مک کللند تلاش کرد گزینه دیگری از آزمون هوش و استعداد سنتی را پیدا کند که اندازه گیری عمیق تری را در پی داشت و وی آن را "شایستگیها2" نامید. یک شایستگی به عنوان صفت مشخصه یک فرد تعریف شده است و وی را قادر می سازد عملکرد بالایی در شغل، نقش یا موقعیتی که به او داده شده است، ایفا نماید.
مک کللند در فرایند تحقیقاتش بر روی شایستگی ها، دو ابزار کلیدی را برای کمک به توانمندی رویکردش برقرار نمود:
1) نمونه های معیار (سنجش)1
2) مصاحبه های وقایع رفتاری2
1) نمونه های معیار: مک کللند با مطالعه دو گروه مجزا (یک گروه ستاره ها و گروه دوم افراد با عملکرد متوسط)، آنچه که واقعا" سبب عملکرد متفاوت و ایجاد موفقیت در شغل می گردید را جستجو نمود. این روش که اثبات کرد به طرز عالی در پیش بینی موفقیت آینده افراد، موفق شده است اساس رویکرد
گروه Hay در ارزیابی، انتخاب و توسعه افراد قرار گرفت. این رویکرد به لحاظ سادگی در مفهوم و کاربرد، قابل توجه است.
2) مصاحبه های وقایع رفتاری: مک کللند در تحقیقاتش برای درک عواملی که سبب موفقیت افراد برتر می شود، متوجه شد که نه تنها آنچه این افراد انجام می دهند بلکه تفکرات و احساسات ایشان زمینه ساز اعمال آنها بوده و در موفقیت آنها نقش مهمی دارند. مصاحبه وقایع رفتاری یک مصاحبه بسیار ساختار یافته است که به جای تمرکز بر محتوای شغل، بر خصوصیات افرادی که مصاحبه می شوند تمرکز می نماید.
مصاحبه وقایع رفتاری، الگوهای رفتاری و فکری ریشه ای عمیق افرادی که در مشاغل مورد مطالعه موفق هستند را شناسایی می کند. این الگوهای فکری و رفتاری، صفات پنهانی را که تاثیر قابل توجه در رفتار داشته و آن را به سمت عملکرد عالی سوق می دهند، آشکار می سازد.
Criterion Samples (1
Behavioral Event Inter views (BEI) (2
شایستگی چیست؟
همانطور که قبلاً ذکر شد، شایستگی مشتمل بر خصوصیات در برگیرنده یک فرد است که وی را قادر
می سازد در شغل، نقش یا موقعیتی که به وی داده شده است، عملکرد بالایی داشته باشد.
همان طور که در شکل مشخص است، بعضی از عناصر که در بالای کوه یخ قرار دارند به سهولت
قابل شناسایی و اندازه گیری هستند ولی عناصری که در سطوح پایینتر آن قرار دارند به سختی شناسایی می شوند، در حالیکه در بیشتر موارد این عناصر مهم و قابل توجه هستند.
عناصر مختلف کوه یخ را می توان به صورت ذیل تعریف نمود:
< >مهارتها، آندسته از اعمالی هستند که افراد می توانند به خوبی انجام دهند مثل برنامه نویسی کامپیوتری.دانش، آن چیزی است که یک فرد در خصوص یک موضوع معین می داند مثل یک زبان کامپیوتری.نقش اجتماعی، تصویری است که یک فرد در اجتماع به نمایش می گذارد که نشان دهنده طرز تفکرات وی بوده و ارزشهای او را منعکس می نماید. (مثل یک کارگر یا یک رهبر سختکوش)خویشتن شناسی، دیدگاهی است که افراد نسبت به خود دارند و می تواند شخصیت آنها را منعکس نماید. ( مثل دیدن خود به عنوان یک متخصص)ویژگیها (صفات ویژه)، صفات پایدار افراد هستند و نحوه توصیف ما از آنها را نشان می دهند.( مثلا": "او قابل اطمینان است" یا "او انطباق پذیر است"). این صفات رفتارهای همیشگی افراد هستند که ما افراد را به وسیله آن صفات می شناسیم.انگیزه ها، افکار ناخودآگاه و ترجیحاتی هستند که رفتار را تحریک می کنند، زیرا رفتارها منبعی از رضایتمندی افراد هستند. ( مثلا" حس کمال طلبی، انجام بهتر کارها را می طلبد و
تحریک می کند.)تمایز بین سطوح مختلف شایستگی از یکدیگر مهم است زیرا این سطوح در برنامه ریزی نیروی انسانی معنای قابل توجهی دارند. سطوح بالاتر در کوه یخ (مهارت و دانش) نسبت به سطوح پائین تر
(نقش اجتماعی، خویشتن شناسی، ویژگی و انگیزه) عموما" آسانتر قابل آموزش و توسعه در بین افراد هستند، بنابراین سازمانها برای دستیابی به کارکنانی که دارای شایستگیها ی قرار گرفته در سطوح پایینتر کوه یخ هستند، بهتر است به جای تلاش برای آموزش کوتاه مدت این شایستگیها به کارکنان فعلی، دقت بیشتری در فرایند استخدام نیروی کار جدید به عمل آورند و شایستگی های عمیق را در افراد جدید شناسایی و انتخاب نمایند، البته توسعه این شایستگیها در بلند مدت با برنامه ریزی مسیر شغلی و تغییرات شغلی افراد امکانپذیر است، ضمن اینکه تغییرات شغلی و برنامه ریزی مسیر شغلی فرصتی برای توسعه صفاتی که در نقشهای بالاتر آینده مهم خواهد بود، در اختیار افراد قرار می دهد. بعلاوه، عملکرد بهتر در شغل یا نقش پیچیده تر، صرفاً به واسطه مهارت و دانش مرتبط با شغل که در بالای کوه یخ قرار گرفته اند، حاصل نمی شود بلکه به وسیله صفاتی که در سطوح زیرین کوه یخ قرار دارند ایجاد می شود، بنابراین انتخاب افراد صرفاً براساس مهارتها، در انتخاب کارکنان برتر در این مشاغل کمک نخواهد کرد.
تا کنون داستانهای زیادی درباره اینکه شرکتها چگونه بهترین فروشندگان یا بهترین مهندسان خود را برای نقش مدیریتی ارتقا می دهند، شنیده ایم، به این دلیل که آنها به بالاترین رقم فروش دست پیدا کرده و یا یک کالای منحصر به فرد را طراحی نموده اند، اما متاسفانه پس از اندک زمانی شاهد شکست آنها در نقش جدیدشان هستیم. آشکار به نظر می رسد که صفاتی که سبب ایجاد عملکرد بهتر در یک فروشنده یا یک مهندس می گردد لزوما" یک مدیر با عملکرد بهتر نمی سازد و در حقیقت صفاتی که سبب ایجاد عملکرد بهتر می گردد ممکن است در حین خدمت کسب شوند. برای مثال وقتی کارکنان سازمان به صورت انفرادی و به بهترین نحو به سمت اهداف سازمان حرکت می کنند و یا بهترین طراحی ها را به صورت فردی ارائه
می دهند، این کارکنان در شغل فعلی از عملکرد بالایی برخوردار هستند اما نتایج همه این موارد می باید به صورت گروهی و توسط افرادی در سازمان که معمولاً مدیران هستند ارائه گردد بنابراین با توجه به ماهیت متفاوت کار مدیران با سایر کارکنان، شایستگیهای لازم برای عملکرد بهتر در شغل یک مدیر با شغل یک کارمند متفاوت است و علیرغم این عدم تطابق مشاهده می کنیم که در سازمانها توسعه رو به بالا (ارتقا) اغلب به عنوان یک پاداش در نظر گرفته می شود، حال آنکه پیامد چنین پاداشی اغلب شکست است که هم به مدیر جدید و هم به شرکت آسیبهای جدی وارد خواهد نمود.